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譚旭光:打贏供應鏈(gōng yìng liàn)升級勢在必行!

2024年06月27日

  6月27日,譚旭光主持召開山東重工集團供應鏈(gōng yìng liàn)管理工作會議並講話,聚焦全面打贏邁向世界一流(yī líu)的供應鏈(gōng yìng liàn)競爭力硬仗,聚焦以自我否定精神剖析供應鏈(gōng yìng liàn)管理的突出矛盾,聚焦以新型供應鏈(gōng yìng liàn)激活新質生產力,堅定扛起“鏈主”擔當,鏈合全球合作伙伴共建共贏,攜手打造高效、共贏、安全、可持續的新型供應鏈(gōng yìng liàn)體系。會議向全球發佈了山東重工集團新型供應鏈(gōng yìng liàn)共建共贏十項原則、山東重工集團供應鏈(gōng yìng liàn)廉潔誠信十條紅線。現將講話及“十項原則”“十條紅線”予以發佈。

 

打贏供應鏈(gōng yìng liàn)升級勢在必行!

——在山東重工供應鏈(gōng yìng liàn)管理工作會議上的講話

(2024年6月27日 根據現場講話整理)

譚旭光

同志們:

  今天專題召開山東重工集團供應鏈(gōng yìng liàn)管理工作會議,爲開好這次會議,前期我們在國內外市場進行了大量的調研。供應鏈(gōng yìng liàn)管理是一項戰略性工作,也是讓我們最不滿意、最不放心的一項工作。我們的理念是,打不贏供應鏈(gōng yìng liàn)競爭力提升的硬仗,要邁向世界一流(yī líu),就是無稽之談!

  下面,我講三個方面:

  一、建設世界一流(yī líu)供應鏈(gōng yìng liàn)體系的戰略意義

  1.世界一流(yī líu)企業都將供應鏈(gōng yìng liàn)作爲核心競爭力

  疫情放開後這兩年,我們與斯堪尼亞、曼恩、博世、MTU、採埃孚、豐田等世界一流(yī líu)企業建立了高層次的交流互動機制。在交流中,我理解這些企業的供應鏈管理就是20字方法論,“以我爲主、鏈合創新、忠誠可靠、安全可控、戰略共贏”。20字畫龍點睛,看起來容易做起來很難。我們要痛下決心、堅決打贏!

  2.全球化競爭就是拼供應鏈競爭

  集團國內業務、海外產業、產品出口已經形成了4:3:3的戰略性均衡結構,對供應鏈的管理提出了前所未有的更高要求。畫一張圖紙賣往全球的時代已經徹底結束!面對全球五大洲高中低市場的差異化需求,如何定製化、便捷化滿足客戶,已經成爲企業之間競爭的主要矛盾。我們與國際一流(yī líu)品牌在全球競爭中要競合發展,你中有我、我中有你,這是世界科技發展的必然結果,任何人都阻擋不了這一歷史迭代變革的規律。

  山東重工有中國重汽、陝汽重卡、濰柴新能源商用車,號稱是重卡合併銷量全球第一,但這個第一不能說明什麼。你是否是全球收入第一、盈利第一、附加值第一、客戶滿意度第一?低層級的銷量第一、佔有率第一就是繡花枕頭、徒有虛名。真正的第一是全產業鏈共同第一!現在市場上產品質量小問題頻發,很多都是供應鏈管理出現了問題。

  3.新科技時代必須要與供應鏈夥伴“聚合裂變”

  當前,新能源、人工智能等新科技快速發展,任何一個世界一流(yī líu)企業都無法單獨應對爆炸式的科技革命,都無法做到全供應鏈製造。下游企業閉門造車、簡單指揮上游,不研究終端客戶的需要,就無法領跑市場,更談不上打造世界一流(yī líu)的品牌。中國製造業企業要徹底打破傳統供應鏈管理的陳舊理念,開放合作、鏈合創新,以新科技培育新質生產力,只有雙贏纔有未來。

  這幾年濰柴鏈合上下游一流(yī líu)企業,全產業鏈協同攻關,連續四次打破柴油機本體熱效率世界紀錄,贏得了全球行業的尊重,這說明了什麼?鏈合創新是唯一的出路!

  我們很多企業的高管、研發和採購(cǎi gòu)人員非常封閉,不去和一流(yī líu)的供應商(gōng yìng shāng)交流,你們能掌握他們最前沿的產品和技術嗎?高管閉着眼指揮,研發閉着眼畫圖,採購(cǎi gòu)閉着眼砍價,這樣下去,我們永遠無法邁入世界一流(yī líu)!

  4.培育“雙供應鏈”機制,安全扛牢“鏈主”的責任擔當

  山東重工擁有全球行業獨一無二的動力鏈、整車鏈,在全省10個地市打造了高端裝備製造產業集羣。作爲我省四條產業鏈的“鏈主”,我們要走在前、挑大樑,一個鏈條一個鏈條跟進,一個項目一個項目建好,一個目標一個目標落地。古人說得好,十年磨一劍。濰柴動力大型工業發電動力投入了100億元,走過了10年的道路,形成了全系列產品,抓住了當前全球人工智能帶來的算力幾何式增長、EPC備用電源模塊全球供不應求的機遇,戰略性地切入全球備用電源高端市場,如果沒有戰略供應鏈的長期磨合創新,一夜之間滿足市場那是不可能的!

  山推推土機已經走向了世界,要與世界一流(yī líu)產品PK,到底行不行,要讓客戶在市場上評價。中國企業到國外去參與競爭,靠低質低價,即使能夠贏得眼前市場,最終也都會退出市場;只有高質高價、持續迭代,與世界一流(yī líu)的品牌競爭,才能真正打造屹立不倒的品牌!我們要引領海外不同市場的產品和消費升級,和世界一流(yī líu)品牌賣一樣的價,這才叫真正的水平。靠政府補貼的產品不具有市場化基因,更不可能具有強大的競爭力!我們在產品的初期就是以市場爲導向,從不考慮政府的補貼,這樣在市場條件下才能夠成功!

  二、當前供應鏈管理存在的突出問題

  對全集團供應鏈存在的問題,我認爲整體可以概括爲:供方(gōng fāng)水平差、管理無秩序、團隊不專業、協同阻力大。

  1.採購(cǎi gòu)成爲全集團的矛盾“漩渦”

  採購(cǎi gòu)工作是全集團矛盾的焦點,質量問題頻發、交付問題頻發、廉潔問題頻發。採購(cǎi gòu)的問題既反映了採購(cǎi gòu)系統自身的管理粗放,也是市場、研發、製造等各個環節問題的集中放大。

  無論是濰柴還是重汽、山推、中通、雷沃,都沒有擺脫疲於應付、就事論事的“點狀”思維模式,沒有系統的供應鏈管理方法論,沒有帶出一支合格的採購(cǎi gòu)工程師隊伍。

  2.供應鏈管控無序、嚴重“虛胖”

  全集團省內實體企業的供應商(gōng yìng shāng)數量6260家,中國重汽供應商(gōng yìng shāng)2700多家,濰柴和重汽發動機供應商(gōng yìng shāng)800多家,這簡直是一個扯淡的數字!

  從對標來看,中國重汽重卡、輕卡,濰柴發動機的供應商(gōng yìng shāng)數量都是全行業最多的。

  從供方(gōng fāng)水平來看,國際一流(yī líu)供方(gōng fāng)佔比6%;國內一流供方(gōng fāng)佔比19%;行業主流供方(gōng fāng)佔比38%;其他供方(gōng fāng)2340多家,佔比37%,這些供方(gōng fāng)絕大部分都是水平差、量又小的供方(gōng fāng),有一些供應商(gōng yìng shāng)是靠“關係戶”引進來的。

  3.產品質量就是“不定時炸彈”

  質量問題層出不窮,摁住葫蘆起來瓢,讓我們整天提心吊膽、睡不着覺。我到國內外一線市場調研,聽客戶抱怨最多的就是質量問題,大都是供應鏈和裝配環節造成的。你們難道都看不見嗎?

  中國重汽支架廠家就有140多家,如何保證質量?外飾件質量問題長期得不到解決,很多供應商(gōng yìng shāng)自己幹不了,指定的噴漆外協廠水平極差,到現在逼得沒辦法了纔開始自己幹,工藝部門早幹嘛了?重汽車橋公司違規外協供方(gōng fāng)青州康達造成橋殼大批量斷裂,涉及9100輛車,造成損失9000萬元以上。這些供應商(gōng yìng shāng)進入條件是什麼?財務資產狀況符合條件嗎?供應商(gōng yìng shāng)准入的審覈環節也是一個腐敗暗洞,個別人員與供應商(gōng yìng shāng)內外串通指定標書技術條件,技術部門定了的條件採購(cǎi gòu)部門不能更改,所以說很大的腐敗源頭是技術部門。我到新加坡與一個世界一流的CEO交流,很奇怪地問他,爲什麼你們的採購(cǎi gòu)歸財務總監管?他說這是爲了“制衡”技術部門,他的理念和我一拍即合,結論就是技術總監不能管採購(cǎi gòu)!現在要徹底解決表面化的招標流程,用“制度”掩蓋腐敗,看似完善,實際是暗流湧動、縱容腐敗!

  4.降本被偷樑換柱成了降質降配

  我們一直強調要科學降本,降本不能犧牲產品質量、不能犧牲客戶體驗、不能傷害供應鏈的可持續發展,否則就是對企業的犯罪。各企業降本指標分解只會機械地“一刀切”,跟供應商(gōng yìng shāng)談判只會強硬地“切一刀”,沒有正向的成本策劃、沒有精準的技術價值模型。

  中國重汽過去幾年降本成效非常顯著,但是爲了降價,重汽引進了600多家供應商(gōng yìng shāng),很大一部分是裏通外合、趁虛而入、借船出海引進低端低質供方(gōng fāng),形成了新的腐敗源。低價競標模式一定程度帶來“劣幣驅逐良幣”的現象。

  中國現在數得着的輪胎企業有20多家。我們面對的是全球市場,一分錢一分貨,會買的永遠算不過會賣的。我們的重卡在國際高端市場高速公路上時速跑到110公里,不用國際一流的輪胎品牌怎麼能行呢?怎麼能打造出世界一流的品牌?怎麼能和世界一流的重卡在高速公路上去競爭呢?買低價輪胎是打不贏國際一流市場的!

  5.供應鏈管理全鏈條割裂

  很多人認爲供應鏈管理只是採購(cǎi gòu)的事情,而不是全集團共同的責任。上下游各部門本位主義、部門牆嚴重,只看自己不看全局,造成業務流程接口存在大量斷點、浪費、扯皮,嚴重製約供應鏈的系統提升。

  對採購(cǎi gòu)系統影響最大的前端部門就是研發、應用系統,設計人員動動手,後端就要跟着跑斷腿。技術部門產品管控無序,隨意出圖、隨意變更,大量圖件號沒有使用過或沒有批量使用。平臺化、模塊化、統型化越統越亂。據不完全統計,我剛來重汽的時候,各平臺產品累計圖件號近300萬個,現在經過整合據說理論上控制在了80萬個。我們的工程師沒學過數學嗎?我們的技術部門領導一點工程管理理念都不懂嗎?我們的財務總監不懂成本數據背後的物理邏輯嗎?這樣肯定不行,我們還存在大量的資源浪費、成本失控。有人說我們現在乾得很好了,我說仍然差距巨大、仍然浪費巨大,根本無法實現可循環發展。

  整車、總成、零部件的成熟度管控失效,沒有充分驗證就倉促上場。產品上下場失控,造成了大量浪費和積壓,既傷害了自己,也傷害了供應商(gōng yìng shāng),這個成本算在誰身上?相反,抓好了,再提升20%的利潤是有可能的,這就是我的理念!

  6.大集團集中採購(cǎi gòu)雷聲大雨點小

  重工2019年開始推進集中採購(cǎi gòu),2023年省內企業對外採購(cǎi gòu)額1069億元,集中採購額99.8億元,佔比不到10%。集採的品類更是隻有少數幾種。

  各企業都知道集中採購好,但是口頭上轟轟烈烈、行動上推三阻四,誰都不想把自己的“地盤”交給別人。在電池集中採購問題上,濰柴、中國重汽、凱傲叉車、中通客車等企業各懷鬼胎,連一些電池供應商都在從中漁利、替我當老闆,插手“指揮”我們的電池採購。我哪是老闆,我就是個“傀儡”!這些問題的存在,背後都是各企業主要領導在“導演”!

  7.採購隊伍專家少、混子多

  採購部長挑了一輪又一輪,沒幾個能勝任的,業務上不專業、管理上沒方法、商戰上沒智慧,把自己幹成了採購工程師,用身體的忙碌掩飾思想的貧乏。也有的採購部長裝瘋賣傻、指東打西,看似廉潔,實際最不廉潔。

  採購隊伍最重要的兩個崗位就是採購工程師和採購質量工程師(SQE)。省內企業採購隊伍1200多人,其中採購工程師480多人,SQE只有130人,其他大部分都是採購執行人員。我在一線調研中瞭解到,真正懂產品、懂業務、懂商務、懂外語的採購工程師少之又少,新成立的歐洲供應鏈中心都選不出人來。

  8.採購廉潔防線仍有漏洞可鑽

  這幾十年,我們對採購廉潔問題抓了又抓、管了又管,有成效,但總是堵不住漏洞。我就想不明白,過去你們收入幾百塊、幾千塊,現在收入幾十萬、上百萬,怎麼還幹這種事呢?抓住了、後悔了,一切都晚了!

  我剛到中國重汽時,就聽市場上說,中國重汽的採購系統非常腐敗。中國重汽之前一位高層領導在供應商持有股份,借供應商上市之機大撈一把,現在已受到法律的嚴懲。

  中國重汽橡塑件公司竟然有兩家代理商,2010年至今長達14年提供假冒僞劣產品,難道沒人發現嗎?這是制度的漏洞還是人爲的包庇?

  靠企喫企、收受供應商財物屢禁不止,是可忍孰不可忍,我認爲主要原因還是制度透明不充分、內部操作不剛性、監督體系不到位、打擊範圍不全面、處理手段不強硬。我說過多次,行賄的供應商一定要掛各企業官方網站,內部受賄人員要永遠掛在公司內部網站。有一些國際供應商在國外不送禮、跑到中國送禮;還有一些國際品牌不能直供、靠代理,不知道他們集團總部知道這個問題嗎?我跟世界一流企業的CEO溝通過,很多時候他們也是官僚主義,不知道中國的現實情況,我和他們講的時候他們很驚訝,都說不能接受這個現實!

  三、以新型供應鏈激活新質生產力

  面向2030戰略和建設世界一流企業的願景,我們必須加快構建高效、安全、全球化、可持續的新型供應鏈體系。

  集團新型供應鏈的四個戰略轉型:

  1.從買賣關係向戰略共同體轉型

  我們和供應商之間不是零和博弈的甲乙方買賣關係,而是合作共贏的戰略共同體、價值共同體、命運共同體。

  2.從成本驅動向客戶價值驅動轉型

  採購不能追求價格最低,而是價值最優,讓客戶滿意是我們共同的宗旨。我們不要做價格“殺手”,供應商如果沒有利潤可賺、二次利潤分配不公平,就不可能持續研發投入。

  3.從“救火式”採購向正向系統規劃轉型

  各級供應鏈管理部門要從疲於應付各種異常問題的被動式工作中擺脫出來,拿出更多的精力主動開展戰略佈局規劃、系統管理、前瞻預測,從“拖後腿”向“賦能型”轉變。

  4.從傳統採購模式向智慧供應鏈轉型

  供應鏈全鏈條要從現在的層層拉動模式轉變爲智慧化、一體化模式,用人工智能爲供應鏈裝上“大腦”。

  集團未來供應鏈管理的六項重點工作:

  1.供應鏈建設要上升到一級戰略、一把手工程

  各企業一把手不要只關注淺層次的保供、降本、質量,而是要研究供應鏈戰略和體系。你們要研究如何通過供應鏈升級,提升我們的產品和品牌價值;要研究全球政治、科技、行業變化給我們帶來的供應鏈風險和機遇;要研究跨系統的供應鏈變革,持續提質增效。

  2.毫不妥協推進供應鏈“瘦身提質”雷霆行動

  要用三年時間,將集團供應商數量從現在6200多家優化到3000家,加大國際、國內頭部供應商的引進。供應鏈優化要“三管齊下”:

  一是強制淘汰。對質量差、技術差、裝備差的供方(gōng fāng),年底前全部清零完畢。對於出現重大質量和誠信問題的,要嚴肅追償責任,各企業要在內、外部掛網通報,並向全社會公佈投訴郵箱、建立外部投訴機制。我再次聲明,各企業凡是因重大批量質量問題停用的供應商,一律不得重新啓用!若需重新啓用,先由採購委員會審批,再報總經理辦公會審議通過後,方可從頭開始走驗證流程。寧可停產,也不能裝劣質產品!任何人無權決定重新啓用,凡是不執行者,視爲違紀!這一條要作爲集團今後巡查各企業的重點問題之一!

  二是考覈淘汰。建立公正、精準的供方(gōng fāng)評價機制,杜絕人爲干預,更不能流於形式。供方(gōng fāng)每年年度考覈不合格的淘汰比例不低於10%,優秀供方(gōng fāng)有序進入不超過5%。

  三是規劃淘汰。推進整車平臺規劃、產品策劃、供應鏈佈局“三位一體”的分類分級管理,最大化實現平臺共享、模塊共享、供方(gōng fāng)共享。

  3.供應鏈安全是必須要守住的底線

  戰略稀缺資源要建立“雙供應鏈”體系,既要與國際供方戰略合作、鎖定資源,又要做好備胎計劃,確保不被“卡脖子”。

  要從戰略轉型和安全的角度,推進與一流供方的深度研發協同,圍繞行業前沿技術、新能源、智能網聯等,加快掌控引領未來的關鍵核心技術和產品。

  4.集中採購要從行政命令變爲自覺行動

  山東重工要持續擴大集採的範圍,建立統一的標準和規範,集採金額佔比要從現在的不到10%持續大幅提升,2024年要達到15%,2025年達到25%,2026年達到40%。兩家發動機、工程機械、客車、輕卡企業必須無條件打通。重工、重汽、濰柴要牽頭做好戰略供方資源的統籌談判。

  各企業不能各打各的小算盤,不能陽奉陰違、各行其是,不能變相執行、拖着不辦。集中採購對集團每一個企業、對我們的戰略供應商都是增值的,何樂而不爲呢?

  5.用統一的秩序規範貫通供應鏈全鏈條

  集團供應鏈管控要實現標準統一、規則統一、平臺統一,實現管理方法的共享、供方資源的共享、商務議價的共享。

  供應鏈信息化建設必須全線打通。對內要打通市場、研發、採購、物流、製造、客戶、服務的全鏈條,確保信息最快、效率最優、成本最低。對外要打通企業和供應鏈之間的智慧鏈接,既要實時監控供應商的生產和庫存情況,也要讓供應商第一時間清楚我們的需求計劃。我們的運營管控不到位掩蓋了各個環節的巨大浪費,尤其是全產業鏈條的庫存積壓沒有引起足夠的重視,動力不足、責任不清、處置不力,新人不管舊賬。

  6.打造全球化、複合型、防腐蝕的採購鐵軍

  採購工程師是一個複合型崗位,新大學生是幹不了的。我們要強化採購隊伍的系統培養,從研發、應用、工藝、質量、製造等部門,選拔優秀人才充實到採購隊伍。濰柴、重汽的採購工程師隊伍要達到國際一流標準,山推、濰柴雷沃智慧農業、中通客車要緊跟而上。

  我在這裏再給大家一次忠告,各企業主要行政領導不能當甩手掌櫃,你不見供應商不等於你不腐敗,要穿透式管理好供應鏈體系!不能光靠我說,要黨政紀聯合作戰,用制度實現透明性保障。全面推行採購領導跨企業交流機制、採購工程師強制輪崗機制、360°無死角監督機制。紀檢監察部門要創新性提出大集團監督檢查的方法論,怎麼有效就怎麼監督,監督和效率不是矛盾,是相得益彰。

  同志們!今天,我們首次發佈了新型供應鏈共建共贏十項原則和供應鏈廉潔誠信十條紅線,這是新時代對山東重工集團供應鏈管理的新要求,所有的企業要想給我們供貨,都必須簽署“雙十條”協議,嚴格遵守執行。打贏供應鏈升級勢在必行,山東重工將進一步發揮好“鏈主”作用,將新型供應鏈打造成核心競爭力,攜手共同邁向世界一流!

  謝謝大家!

山東重工集團

新型供應鏈共建共贏十項原則

  1.客戶滿意是我們共同的宗旨!

  2.共建新質生產力,引領行業綠色低碳高質量發展。

  3.共同打造世界一流的產品和品牌,讓客戶用得放心。

  4.共同爲客戶創造最大化的全生命週期價值。

  5.鏈合管理、消除浪費,全鏈條降本增效。

  6.建立國際化的標準、規則、流程,統一供應鏈管理語言。

  7.用數字化、AI建設智慧供應鏈,提高鏈合效率。

  8.共同營造公平、透明、誠信、廉潔的供應鏈生態。

  9.對標超越、永爭第一,共同建設國際一流供應鏈。

  10.共建、共享、共贏,打造供應鏈命運共同體。

山東重工集團

供應鏈廉潔誠信十條紅線

  1.絕不允許任何員工違規接受供應商喫請。

  2.絕不允許任何員工以任何方式收取供應商財物。

  3.絕不允許任何員工及親屬在供應商違規持股、任職。

  4.絕不允許任何員工人爲設置障礙,損害供應商利益。

  5.絕不允許任何人變相、隱蔽、違規插手採購。

  6.絕不允許任何人內外勾結,用“制度”掩蓋腐敗,讓招標流於形式。

  7.絕不允許任何供應商腐蝕圍獵企業員工。

  8.絕不允許任何供應商降低標準、以次充好、傷害客戶。

  9.絕不允許任何供應商惡意競爭、破壞市場秩序。

  10.絕不允許任何人違規泄露商業和技術祕密。

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研發

20000 + 
全球技術研發人員

5+10 
五國十地研發機構

發動機

  • 5,000,000臺
  • 22kW-10000kW
  • 2億千瓦
  • 全領域應用 

發動機市場保有量

生產發動機功率範圍

年生產柴油機能力

卡車、客車、工程機械、船舶、發電、農用